1. Build a team

我们现在开始有4个人，可以说是一个小团队，这样的话我可以将任务分配的更合理，然后腾出更多的时间来思考团队管理这个对我来说纠结了挺久的问题。之前人太少的话，我觉得没什么管理可言，在经历了一次撞板之后，我觉得我们彼此之间是合作的关系而非上级与下属的关系。毕竟团队小，有工作就大家一起分摊，当然每个人有各自的强项。

建团队的话，我觉得第一点首先要了解每位同事的优缺点，这点我有所准备，所以在招人的时候特别留意，尽量让大家相互之前的技能可以互补，这样的话，即能体现个人的强项，也能相互学习，相互促进。目前的工作分配也基本上基于个人技能及特质来对待。

第二点是授权，做技术出身，一直习惯于自己一手一脚完成，加上性格上也不愿意麻烦别人，所以这一点对我来说特别难，或者说很容易就忘记了，于是又自己一个人在弄，直到忙不过来才又想起来有这么一回事。随着自己越来越繁忙，我发现授权的机会来了，因为自己忙不过来，所以找帮忙变成很自然的事情。另外一点是，对于自己不熟悉的领域，授权出去也更加容易，例如Linux，我们一位同事这方面的技能很强，因此凡是Linux相关的事情我都直接交给他处理，所以我又得出一个结论，让自己变笨，对授权来说也很重要，但是我觉得要拿捏好那个度，为何呢？我觉得中国工程师特别强调技术，如果被一个技术不如自己的人管，心里可能感觉不熟悉，也许会这样想：Y的，都没我厉害，你又不懂，凭什么对我指手画脚的，要不你自己来干！？

第三是传授或者说指导，把自己的技能，对公司流程的理解，好的工作方式传授给下属，从而协助他们成长，使工作更有效率。这点对我来说相对容易，因为我一直乐于分享自己的知识及给予别人帮助，只是说指导的方式，如何传授这方面可能需要点时间来学习。也许尝试作为一个mentor会是不错的开始。

2.Manage People

我觉得自己还是不会管人，或者说带人，经历了两年team leader后，我对带人又多了一层认识。我之前觉得看书可以学到如何带人，书上的一些原则我奉为圣经，如不能跟下属太亲近，强调目标管理，用报告衡量工作表现，同事之间只讲公事等等，结果又碰壁了。每个团队，因为成员，公司文化及管理者自身的个人风格会体现出不同的团队管理方式，我现在在尝试建立一种我自己管理风格的方式，我觉得这将是一个慢慢求索的过程，对比起来，我感觉就像是自己年轻的时候，慢慢悟出自己的穿衣风格一样，衣服的设计，牌子，香水的味道，发型，发泥，这么多年，不知不觉基本上成型了。

现在我开始会去思考这个问题，跟同事沟通，去了解他们，试图走入他们，去观察他们，学会与他们之间的相处方式。但是有一点，对于如何激励他们去做事，这个最根本的问题，我还是没什么方法，我目前的理解是将心比心，换位思考，从帮助他们成长学习的角度来推动，这个的话，就真的需要经常跟他们独自沟通才可以，因为很多话，在你没有触动到他的时候，他们也许不愿意说。今年年初给一位下属做年度表现总结的时候，他才跟我抱怨我没给他出差的机会。也许设置每周一对一的谈话会是好点子，但是这样是否太正式，太平凡了？反而让他们觉得过于繁琐，因为我们团队几个人就坐在一起，每天一起干活，一起聊天，一起拼搏。

3.Cross functional collaboration

跨部门协作，这是增加我们部门影响力的一种方式，作为manager就是要给团队创造机会，接活，然后分配下去让大家能创造业绩。目前我们没有什么跨部门的协作，或许因为我们本身就是支持性部门，所以一直在跨部门协作，只是我没有意识到而已？跨部门，我觉得是项目类型的才算是，我曾想过给一些部门提供支持，如写数据分析程序，一些报告网站之类的，但是因为没有这方面的人才，所以无法实施。之前一位老板跟我说过，如果别的部门找你干活，如果没有资源的话就应该去申请，这样你的团队才能壮大。问题是，本地业务部门可以也已习惯我这只是提供一般性支持，所以对于系统类型的需求他们也是直接找总部，或者说很多这样的需求实际上都是由总部那边推下来的，中国区负责的只是执行而已，这就是我这比较尴尬的地方。

当然机会还是有的，虽然比较少。最近美国一位同事因为转部门的关系，将一个SQM是网站系统扔了给我管理，因为用户及供应商主要在中国区，当然我也没有推迟。这么久以来，我就是这样慢慢的什么job都接，让自己的价值体现出来，而不只是每天修电脑。当然这样的话，也有风险就是搞得自己很累，然后有些承若的事情未必可以按时完成，这就比较麻烦了，老板曾经对我说，说我不会说no，人家什么需求过来我都接，没有考虑后果。这点我学到了。

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